Pandemia i towarzyszący jej lockdown gospodarczy zmusiły wiele firm do przeanalizowania swojej sytuacji i podjęcia zdecydowanych kroków, dzięki którym mogłyby utrzymać swoją działalność. Często jest to restrukturyzacja zatrudnienia. O szczegóły dotyczące tego procesu zapytaliśmy Agnieszkę Lisiecką, wspólnika kierującego praktyką prawa pracy w kancelarii Wardyński i Wspólnicy oraz Małgorzatę Łabędź, eksperta ds. zmiany i rozwoju kariery w Talent Solutions.

I.

Redakcja: Czy firma może się przygotować do tego procesu? Jakie działania powinna podjąć w pierwszej kolejności?

Agnieszka Lisiecka: Pracodawcy mogą i powinni przygotować się do restrukturyzacji zatrudnienia i zaplanować jej przebieg. Przede wszystkim muszą oszacować, który model restrukturyzacji będzie optymalny w danym przypadku. Restrukturyzacja może przybrać formę zarówno zwolnień indywidualnych i grupowych, jak i programu dobrowolnych odejść czy też wypowiedzeń zmieniających. Wszystko zależy od przyczyny restrukturyzacji, w tym od:

• poziomu zatrudnienia w firmie
• zakresu planowanego zwolnienia oraz
• dalszego zapotrzebowania na pracowników w firmie.

Poszczególne formy restrukturyzacji różnią się także czasem ich przeprowadzenia. Przez wzgląd na terminy ustawowe należy mieć to na uwadze, w szczególności decydując się na zwolnienia grupowe.

Kiedy organizacja znajduje się w sytuacji uzasadniającej restrukturyzację?

Wszystko zależy od oceny pracodawcy. Restrukturyzację najczęściej uzasadnia potrzeba ograniczenia zatrudnienia, która może wynikać z jednej strony z decyzji biznesowych dotyczących zmian organizacyjnych czy też modelu zatrudnienia, a z drugiej strony – ze spadku obciążenia pracą, zmniejszenia obrotów i potrzeby optymalizacji kosztów.

Obecnie – w dobie pandemii i wywołanego nią lockdownu gospodarczego – najczęstszą przyczyną jest właśnie poszukiwanie oszczędności. Wsparcie przewidziane w kolejnych wersjach Tarczy bywa niewystarczające. Wszyscy zdają sobie też sprawę, że są to rozwiązania tymczasowe, a skutki kryzysu będą odczuwalne jeszcze przez długi czas po zakończeniu pandemii. Wielu przedsiębiorców odnotowało wyraźny spadek obrotów – wywołany m.in. utratą płynności finansowej ich partnerów biznesowych czy też spadkiem liczby zleceń. Przy zmniejszeniu obciążenia pracą zapotrzebowanie na pracowników z natury rzeczy spada i już samo w sobie uzasadnia przeprowadzenie restrukturyzacji zatrudnienia.

Część pracodawców sięga także po inne elastyczne formy współpracy, decydując się na zawieranie umów cywilnoprawnych, outsourcing czy korzystanie z pracowników tymczasowych. Takie działania mogą przekładać się na decyzje o zmniejszeniu zatrudnienia na podstawie umowy o pracę.

Jakie kroki w zakresie współpracy z pracownikami organizacja może lub powinna podjąć? Jaka jest sytuacja pracowników w procesie restrukturyzacji?

Sytuacja pracowników, jak również konieczność współdziałania z pracownikami (ich przedstawicielami), różni się w zależności od wybranego modelu restrukturyzacji.

W przypadku zwolnień grupowych, których liczba niestety wzrasta, pracodawca jest zobowiązany do ścisłej współpracy z przedstawicielami pracowników – zarówno na etapie konsultacji samego zamiaru przeprowadzenia zwolnień, jak i na etapie ustalania zasad postępowania w sprawach dotyczących pracowników objętych zwolnieniem. Co ważne, Trybunał Sprawiedliwości UE przesądził, że jeśli zachodzą przesłanki ustawowe, pracodawca musi przeprowadzić procedurę właściwą dla zwolnień grupowych także wtedy, gdy wybrał formę wypowiedzeń zmieniających.

W przypadku zwolnień indywidualnych i wypowiedzeń zmieniających pracodawca musi zawiadomić reprezentującą pracownika zakładową organizację związkową tylko wówczas, gdy dotyczą one umowy zawartej na czas nieokreślony. Organizacja związkowa może wtedy zgłosić umotywowane zastrzeżenia, które jednak nie są dla pracodawcy wiążące.

Niezwykle istotna pozostaje również komunikacja bezpośrednia na linii pracodawca – zwalniany pracownik. Zindywidualizowane i transparentne podejście może uchronić pracodawcę i pracownika od negatywnych emocji występujących zwykle podczas zwolnień, jak również pomóc uzgodnić warunki porozumienia rozwiązującego lub zmieniającego. To zaś zawsze jest opcją preferowaną. Z jednej strony chroni bowiem pracodawcę przez ryzykiem odwołania się przez pracownika do sądu. Z drugiej – bywa korzystne dla pracownika, gdyż w praktyce część pracodawców, chcąc skłonić pracowników do takiego zakończenia stosunku pracy, decyduje się zaproponować im coś ponad to, co otrzymaliby przy rozwiązaniu umowy o pracę za wypowiedzeniem. Aktualnie, w związku z ograniczeniem funkcjonowania sądów – czyli wydłużeniem toczących się i planowanych postępowań sądowych z zakresu prawa pracy – można spodziewać się wzrostu popularności rozwiązywania umów o pracę właśnie w drodze porozumienia stron.

Czy i jak firma może zabezpieczyć zwalnianych pracowników?

Pewną gwarancję zapewnia nie tyle pracodawca, ile przepisy prawa dotyczące zwolnień grupowych: pracodawca ma obowiązek ponownie zatrudnić zwolnionego pracownika, jeśli rozpocznie nabór pracowników w tej samej grupie zawodowej. Pracownik musi jednak zgłosić zamiar ponownego zatrudnienia u byłego pracodawcy.

Ponadto pracodawca decydujący się na zwolnienia monitorowane, tj. obejmujące co najmniej 50 pracowników w okresie trzech miesięcy, musi uzgodnić z powiatowym urzędem pracy formy pomocy ułatwiającej znalezienie nowej pracy, np. dzięki efektywnemu przekwalifikowaniu. Wsparcie dla pracowników jest bezpłatne. Obejmuje ono m.in. usługi z zakresu pośrednictwa pracy, poradnictwa zawodowego oraz szkoleń (w tym w postaci wypłaty świadczenia szkoleniowego przez pracodawcę). Pracodawca może w tym celu podjąć współpracę z partnerami zewnętrznymi oferującymi wsparcie w postaci outplacementu. Firmy tego typu mają wypracowane skuteczne rozwiązania.

II.

Redakcja: Jaka jest rola outplacementu w procesie restrukturyzacji? W którym momencie włączyć outplacement do procesu zmian, aby było to jak najbardziej korzystne dla organizacji?

Małgorzata Łabędź: Outplacement często kojarzy się z pomocą w poszukiwaniu nowej pracy dla osób objętych zwolnieniami w organizacji. Oczywiście, jest to prawda, natomiast z mojej perspektywy jedynie częściowa i determinująca niepełnowymiarowe korzyści dla organizacji z zastosowania tego rozwiązania. Outplacement warto postrzegać jako szerszy proces biznesowy, w którym poszczególne etapy nierozerwalnie wiążą się ze sobą. Ich wzajemny wpływ jest niezaprzeczalny i w ostatecznym rozrachunku ma bardzo duże znaczenie dla efektywności i korzyści płynących z tego rozwiązania.

Na proces ten składa się między innymi zaplanowanie całego procesu zmian i komunikacji. Wiadomo, że niekiedy pewne zmiany organizacja jest zmuszona przeprowadzić nagle, reagując na dynamiczną sytuację na rynku. Im jednak lepsze przygotowanie całego procesu, tym bezpieczniejszy będzie on dla przedsiębiorstwa i jego długofalowego funkcjonowania. Warto zatem dobrze przeanalizować planowane reorganizacje pod kątem strategii dalszego rozwoju firmy i w kontekście aktualnych trendów rynkowych. Doskonałym przykładem będą dzisiaj banki, w których dotychczasowy model działania jest zmieniany z bezpośredniego na online, co z pewnością przełoży się również na zmianę całej strategii biznesowej oraz liczebności zatrudnienia.

Outplacement to też doskonały moment na zaplanowanie całego programu wsparcia dla odchodzących pracowników. Obejmuje on między innymi przygotowanie menedżerów do przeprowadzenia bezpiecznej i efektywnej informacji o zmianach. Z punktu widzenia całej organizacji pierwszymi osobami, których dana zmiana obejmie, nawet jeśli nie w sensie dosłownym, są właśnie menedżerowie informujący o reorganizacji i przeprowadzający ją w sposób bezpośredni. Można powiedzieć, że są to swego rodzaju „ambasadorzy zmiany” i kluczowe jest ich dobre przygotowanie do sprawnego i bezpiecznego przeprowadzenia tego procesu. Niezwykle ważne będzie w tym wypadku zwrócenie uwagi na ich emocje oraz zapewnienie bezpiecznej przestrzeni do podzielenia się tymi bardzo często trudnymi uczuciami. Często już sam fakt, że menedżerowie mogą się tymi emocjami podzielić, będzie ogromnym wsparciem i pozwoli choć częściowo zapanować nad stresem, jaki taka sytuacja generuje.

Transparentna komunikacja na wszystkich poziomach, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji, ma fundamentalne znaczenie dla całego procesu restrukturyzacji. Transparentna, czyli odnosząca się także do wyjaśnienia konkretnych powodów podjętych biznesowych decyzji oraz planu, w jaki sposób i kiedy będą one wdrażane. Warto pamiętać, aby odpowiednia informacja została rozpowszechniona także w otoczeniu firmy. Jest to istotne zwłaszcza z punktu widzenia utrzymania wizerunku organizacji jako bezpiecznego i godnego zaufania partnera biznesowego.

Jest to też bardzo dobry moment na przedstawienie opracowanego planu wsparcia dla odchodzących pracowników. Ważne, aby pracownicy wiedzieli, że w tej sytuacji nie będą sami, jak będzie wyglądało takie wsparcie i co dobrego może z niego dla nich wynikać. Kluczowa jest tutaj obecność podczas komunikowania takich informacji lub zapewnienie kontaktu z osobami, które później będą pracować z pracownikami żegnającymi się z organizacją. Ma to ogromne znaczenie z punktu widzenia emocjonalnej reakcji na zmianę, a ta jak wiadomo w szerszej skali ma bardzo duże znaczenie dla całego procesu reorganizacji. Brak wsparcia dla zwalnianych pracowników borykających się z  trudnymi emocjami może bezpośrednio przełożyć się na chaos emocjonalny i poczucie niepewności w całej organizacji. Kuluarowe rozmowy bez otwartej, empatycznej komunikacji mogą spowodować znaczne obniżenie poziomu efektywności, a także morale u dużej części pracowników, także tych pozostających w organizacji. Taka sytuacja w dłuższej perspektywie może być brzemienna w skutki dla płynności a nawet bezpieczeństwa danego biznesu.

Natomiast świadomość, że firma zadbała o pracownika także w momencie pożegnania może mieć ogromne znaczenie dla dalszej motywacji i zaangażowania w pracę podczas okresu wypowiedzenia. Jest to szczególnie istotne w sytuacji, gdy pracodawcy zależy np. na transferze wiedzy. Wówczas nie może sobie pozwolić na liczne absencje oraz brak motywacji ze strony pracowników pozostających na wypowiedzeniach. W takich wypadkach konkretny program wsparcia, skupiający uwagę pracownika na korzyściach, jakie płyną dla niego z wywiązywania się ze służbowych obowiązków do końca okresu wypowiedzenia, pełni rolę także programu motywującego.

W zależności od tego, kogo będą dane zmiany obejmować – czy będą to funkcje specjalistyczne czy może menedżerskie oraz czy mówimy o outplacemencie indywidualnym, czy też grupowym –moment uruchomienia bezpośredniego wsparcia w trakcie zmiany w karierze może być różny. Wynika to oczywiście głównie z faktu, iż u osób pełniących funkcje zarządcze proces poszukiwań nowego zatrudnienia jest dłuższy, warto zatem rozpocząć go odpowiednio wcześniej. Niezależnie jednak od samej długości programu outplacementowego, zawsze korzystne jest zarówno dla organizacji, jak i pracownika, aby rozpoczął on program jeszcze w trakcie świadczenia pracy. Niekiedy organizacje wychodzą z założenia, że im później uruchomią takie wsparcie dla pracownika, tym dłużej będzie on zaangażowany w życie danej firmy zamiast zbyt szybko skupiać się na poszukiwaniach nowej pracy. Chciałabym jednak podkreślić, iż im dłuższe odsunięcie programu w czasie, tym bardziej rozmywa się jego prawdziwe przeznaczenie i zmniejsza korzyść dla wszystkich stron zaangażowanych w proces.

Bardzo ważnym elementem całej restrukturyzacji z punktu widzenia pracodawcy jest podsumowanie procesu. To czas informowania pozostałych w organizacji pracowników, jak przebiegła zmiana i jakie są jej efekty. To także moment rozwiania ewentualnych obaw, jakie mogą pojawiać się jeszcze u pracowników oraz wzmocnienia wizerunku stabilnego pracodawcy, który troszczy się o swoją załogę. Działania te mogą w bezpośredni sposób przełożyć się na utrzymanie w ramach organizacji kluczowych pracowników, zapewniających firmie przewagę konkurencyjną na rynku.

Jakich błędów w zakresie współpracy z pracownikami firma powinna unikać i jakie mogą być konsekwencje nieprawidłowo przeprowadzonego procesu?

• Niewłaściwa komunikacja oraz brak zadbania o emocje mogą doprowadzić do utraty zaufania dla pracodawcy.

Wszelkie zmiany w organizacji, a w szczególności te wiążące się z przeprowadzaniem zwolnień pracowników, prowadzą do obniżenia poczucia bezpieczeństwa, zmiany układu relacji, zmiany statusu i możliwości kariery, a także strachu przed nieznanym. W związku z tym bardzo ważne jest planowe i celowe zarządzanie emocjami pracowników, którzy mogą reagować na zmiany narzekaniami, złością, apatią, uporem, sabotażem, odsunięciem się. Rezultatem tego może być wyższy wskaźnik absencji, co z kolei może powodować gwałtowne obniżenie efektywności i zaangażowania pracowników pozostających w organizacji.  

Jednym z głównych przeoczeń organizacji, które może być dla niej wyjątkowo niebezpieczne, jest nieprawidłowo przeprowadzony proces komunikacji zmian bądź jego brak. Może to bezpośrednio przekładać się na wzmocnienie nieformalnej komunikacji między pracownikami o negatywnym wydźwięku dla organizacji, wzajemne obwinianie się, nielojalność pracowników, podburzanie, konflikty i walki o stanowiska, co ostatecznie przekłada się na wymierne koszty dla firmy.  

Może to prowadzić do wielu nieporozumień oraz znacznego osłabienia wypracowanego, pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa jako atrakcyjnego pracodawcy oraz bezpiecznego partnera biznesowego, a to z kolei nawet do utraty płynności finansowej. Duża odpowiedzialność spoczywa tutaj na liderach, którzy odpowiadają za cały proces oraz informowanie o nim. Należy podkreślić, że braki w przygotowaniu do właściwego zarządzania zmianą mogą skutkować utratą zaufania ze strony pracowników, a w konsekwencji brakiem oczekiwanych rezultatów i wygenerowaniem dodatkowych kosztów i to w długiej perspektywie, bo odbudowa zaangażowania oraz utraconego zaufania do kadry zarządzającej jest procesem długotrwałym.Taki obrót sytuacji może mieć katastrofalne skutki dla organizacji, zwłaszcza dzisiaj, w dobie tak dynamicznych transformacji na rynku VUCA, kiedy pracownicy bardziej niż kiedykolwiek potrzebują autentycznego przywództwa.

• Skutki pozbawionego empatii i szacunku podejścia do zwalnianego pracownika podczas rozmowy pożegnalnej.

Warto mieć świadomość, że niewłaściwie przeprowadzone rozmowy pożegnalne mogą mieć ogromne znaczenie dla całości procesu. Niewłaściwe komunikaty pracownicy mogą odebrać bardzo osobiście, a wówczas ich nastawienie do pracodawcy z pewnością przełoży się na poziom zaangażowania w trakcie okresu wypowiedzenia, a także na opinię o firmie głoszoną na rynku. Pamiętajmy, że taka rozmowa ma też czysto ludzki wymiar – niewłaściwie przeprowadzona może mocno przełożyć się na poczucie własnej wartości i przydatności u pracownika, co w poszukiwaniu nowego zatrudnienia jest kluczowe. Każde rozstanie z inicjatywy pracodawcy jest dla pracownika powodem do chwilowego zwątpienia w siebie, dlatego nie dokładajmy do tego dodatkowej cegiełki, bo z pewnością nie pomoże to osobie w szybkim odnalezieniu się na rynku pracy.  

• Nieumiejętne przeprowadzenie procesu może prowadzić do trudności z ochroną reputacji organizacji oraz pozytywnym wizerunkiem pracodawcy.

Niewłaściwie zarządzany proces może powodować nie tylko utratę zaufania pracowników do pracodawcy lecz także znacznie osłabić pozycję firmy jako atrakcyjnego pracodawcy dla potencjalnych kandydatów. Warto nad tym zagadnieniem pochylić się zwłaszcza w sytuacji, kiedy firma zmienia swój model biznesowy i już na etapie planowania restrukturyzacji zdaje sobie sprawę, że za chwilę będzie potrzebowała pozyskać z rynku pracowników o zupełnie nowych kompetencjach. A zatem jej spójny wizerunek jako pracodawcy transparentnego i troszczącego się o swoją załogę do końca ma tutaj kluczowe znaczenie. Autentyczna troska o pracowników doceniana jest także przez pracowników, którzy pozostają w organizacji i na tym etapie podejmują decyzję, czy chcą kontynuować swoją karierę w danej firmie. Jeśli są to pracownicy, których kompetencje są kluczowe dla biznesu, to również ich decyzja o pozostaniu w firmie może oznaczać być albo nie być dla organizacji.

• Cięcie kosztów za wszelką cenę.

Oczywiście koszty mają ogromne znaczenie dla funkcjonowania przedsiębiorstwa, zwłaszcza dzisiaj, kiedy zyski często są zaburzone przez aktualne obostrzenia spowodowane pandemią. Jednak zbyt szybkie i nieprzemyślane „kosztowe” rozwiązania, np. w postaci braku zabezpieczenia odchodzących pracowników, mogą dać się we znaki firmom w momencie, kiedy rynek już nieco się uspokoi i pracownicy powoli znów zwiększą swoją mobilność na rynku pracy. Pamiętajmy, że nic tak nie zespala jak wspólne negatywne doświadczenia pod warunkiem, że czujemy się w nich jednym zespołem, otoczonym opieką i szacunkiem. Jeśli zaś ludzie zostaną pozostawieni w tej sytuacji sami sobie, zadziała to całkowicie odwrotnie.