Oznaczało to, że szykanowanemu pracownikowi, który decydował się na kontynuację zatrudnienia, pozostawało jedynie roszczenie o zadośćuczynienie za doznane krzywdy. W konsekwencji pracownicy, którzy nie mogli sobie pozwolić na utratę pracy, zazwyczaj rezygnowali z szukania sprawiedliwości przed sądem. Widać to wyraźnie w statystykach Ministerstwa Sprawiedliwości: w 2018 r. w sądach pierwszej instancji toczyły się 102 sprawy o roszczenie odszkodowawcze. Dla porównania w tym samym roku spraw o zadośćuczynienie było blisko sześciokrotnie więcej.  

Usunięcie wymogu rezygnacji z pracy może przyczynić się do zwiększenia liczby pozwów związanych z mobbingiem. Jednak patrząc na ministerialne statystyki można założyć, że wygraną pracownika zakończy się niewielki odsetek z nich (w 2018 r. niespełna 7% spraw zostało rozstrzygniętych na korzyść pracownika). Z jednej strony wynika to z trudności z udowodnieniem przez pracownika, że był ofiarą mobbingu, a z drugiej strony z bardzo rygorystycznej definicji samego mobbingu, która zakłada zarówno „uporczywość”, jak i „długotrwałość” negatywnych zjawisk składających się na mobbing.

Nie powinno to jednak uspokajać pracodawców. Nawet jeśli ostatecznie pracownik nie odniesie zwycięstwa w sądzie, pośrednie koszty długotrwałej batalii sądowej mogą być ogromne. Wiążą się one m.in. z nieobecnościami pracowników wezwanych na świadków i z dezorganizacją pracy w zespole (nierzadko ofiara domaga się w pozwie odebrania zeznań od wszystkich współpracowników, w tym tych pracujących w zagranicznych biurach grupy). Do tego dochodzą szkody reputacyjne, które mogą odbić się na możliwości pozyskania przez firmę nowych kandydatów z rynku. Wszystko to powinno zachęcić pracodawców do przyjrzenia się, czy w sposobie działania ich firm nie tkwi zalążek przyszłych spraw o mobbing.

Kodeks pracy nakłada na pracodawcę obowiązek przeciwdziałania mobbingowi (art. 94³ § 1 k.p.). Przepisy prawa pracy nie wskazują przy tym, jakie kroki powinna podjąć firma, by uznać ten obowiązek za spełniony. W praktyce pracodawcy często ograniczają się do przeprowadzenia jednorazowych szkoleń o tematyce mobbingowej i wprowadzenia (lub uzupełnienia dotychczasowej) procedury zgłaszania skarg (niestety bez dalszego monitorowania, czy procedura ta jest skuteczna). W orzecznictwie sądowym zwraca się uwagę, że formalne ustanowienie niedziałających w praktyce procedur antymobbingowych nie wystarczy do uznania, że pracodawca dopełnił obowiązku przeciwdziałania mobbingowi i tym samym zwolnił się z odpowiedzialności wobec prześladowanego pracownika. Procedury zostaną uznane za niedziałające, jeśli nie są w ogóle stosowane lub jeśli zgłoszenia składane przez pracowników z wykorzystaniem takiej procedury nie są właściwie rozpatrywane. Działania pracodawcy powinny być realne i, patrząc obiektywnie, potencjalnie w pełni skuteczne (tak Sąd Najwyższy m.in. w wyroku z 3 sierpnia 2011 r., I PK 35/11).

Niewystarczające będzie również samo reagowanie na stwierdzone niewłaściwe zachowania w zakładzie pracy i podejmowanie działań następczych, bez realnych działań prewencyjnych (tak orzekł Sąd Najwyższy m.in. w wyroku z 21 kwietnia 2015 r., II PK 149/14).

Przy okazji zmian w prawie warto więc się przyjrzeć, czy sama organizacja pracy i sposób zarządzania przyjęty na poszczególnych szczeblach firmy nie generują ryzyka mobbingu, szczególnie w okresach kryzysowych dla przedsiębiorstw takich jak restrukturyzacja i związane z nią zwolnienia. Nie mówimy w tym miejscu o przypadkach skrajnych, jak sprawa France Telecom, gdzie kierownictwo zostało oskarżone o stosowanie zinstytucjonalizowanego mobbingu, by zmusić pracowników do odejść i tym samym zmniejszyć poziom zatrudnienia w grupie (w konsekwencji stosowania mobbingu kilkunastu pracowników miało targnąć się na swoje życie).

Występowaniu przypadków mobbingu sprzyjają w szczególności nieprzejrzyste zasady podległości służbowej i niedookreślone zakresy obowiązków (lub ich brak), jak również brak jasnych reguł oceniania wyników pracowników. Co do zasady powyższe kwestie powinny znaleźć się w regulaminie pracy lub odrębnej polityce wewnętrznej, do której w razie sporu można się odwołać.

Dobrym rozwiązaniem jest też inwestycja w szkolenia dla kadry kierowniczej, przy czym obok szkoleń z tematyki mobbingu pracodawca powinien rozważyć podnoszenie kompetencji miękkich menedżerów – umiejętności komunikacji i z zakresu prawidłowego zarządzania zespołem. To ostatnie zagadnienie jest szczególnie warte uwagi, ponieważ z ostatniego orzecznictwa sądów pracy wynika, że nadmierne zarzucanie pracą, wysyłanie mejli służbowych w dni wolne pracownika oraz nieadekwatne rozliczanie wyników pracy, które nierzadko są pochodną nieprawidłowej organizacji pracy i zarządzania podległymi pracownikami, mogą stanowić mobbing (tak np. wyrok Sądu Okręgowego w Lublinie z 20 czerwca 2018 r., VIII Pa 86/18).

Jak widać więc, przyczyny mobbingu mają różnoraki charakter, a tym samym pracodawcy nie mogą ograniczyć się do prostych rozwiązań w przeciwdziałaniu temu zjawisku. Zmiana przepisów prawa jest więc dobrą motywacją, by się przyjrzeć, jak rzeczywiście funkcjonuje przedsiębiorstwo, i uwzględnić tematykę mobbingu w audytach wewnętrznych.

Katarzyna Magnuska